В 1998 г. в еженедельнике «Московские новости» под заголовком «Как стать хорошим менеджером» были опубликованы 10 советов Билла Гейтса. Эти советы, конечно, нельзя рассматривать как заповеди, которые обязан неуклонно соблюдать каждый менеджер. Уверен, что и сам Билл Гейтс не всегда следует им. Но пищу для размышлений эти советы дают обильную. В курсе «Управление персоналом», который я читал на протяжении многих лет, анализу этих советов я посвящал специальное занятие и каждый раз открывал в них новый, иногда неожиданный аспект.
Вот эти советы.
Совет № 1
〈〈 Тщательно подходите к выбору поля вашей деятельности. Работа должна радовать вас. Трудно добиться успеха без искреннего энтузиазма в своей деятельности. Это относится как к менеджерам, так и к служащим. 〉〉
Совет кажется тривиальным, но не случайно, что именно энтузиазм, причем энтузиазм искренний, Билл Гейтс выделил в качестве первого качества хорошего менеджера, и не только менеджера, но и рядового работника (служащего).
Совет № 2
〈〈 Будьте осторожны в подборе сотрудников и будьте готовы их уволить. Вам нужна сильная команда, поскольку посредственная команда даст и посредственные результаты. Распространенная ошибка — сохранение работника, который не совсем соответствует требованиям. Хороший менеджер заменит сотрудника или возложит на него другие обязанности, с которыми тот полностью справится. 〉〉
Этот совет не кажется слишком оригинальным. То ли в «Законах Паркинсона», то ли в другой такой же книге «Умение без колебаний уволить сотрудника и после этого спокойно заснуть» рассматривается как одно из трех основных качеств, которыми должен обладать успешный руководитель. Но нетривиальна последняя часть совета, следующая после «или»: Билл Гейтс в качестве альтернативы предлагает возложение на сотрудника других обязанностей, «с которыми тот полностью справится». Действительно, высшее искусство менеджера заключается в том, чтобы для каждого сотрудника найти работу, которую тот будет исполнять с энтузиазмом.
Совет № 3
〈〈 Создавайте обстановку для повышения производительности труда. Подходы разные: иногда отдельный кабинет, иногда общая комната. Я хотел создать атмосферу. 〉〉
Интересно, какой именно пример разных подходов приводит Билл Гейтс. Дело в том, что одним из самых важных личностных различий, которое признается практически всеми психологами, является различие между интровертами и экстравертами. На это различие первым указал швейцарский психолог Карл Густав Юнг. Он считал, что экстраверсия «характеризуется интересом к внешнему объекту, отзывчивостью и готовностью воспринимать внешние события, желанием влиять и оказываться под давлением событий, потребностью вступать во взаимодействие с внешним миром, способностью выносить суматоху и шум любого рода, а в действительности находить в этом удовольствие…».
Интроверт же реагирует прежде всего на внутренние впечатления. И хотя в каждом человеке сосуществует и экстраверт, и интроверт, кто-то преобладает. Поэтому интроверту необходимо иметь место, в котором он может остаться в одиночестве, экстраверт же более комфортно будет себя чувствовать в компании других людей. Поэтому общая комната необходима для экстравертов, а интроверту лучше предоставить отдельный кабинет, а если это невозможно, поместить его в комнату с другим интровертом — мешать друг другу они не будут.
Однако, говоря об атмосфере, следует подчеркнуть, что с атмосферой все обстоит не так просто. Недаром Билл Гейтс не решился написать «Я создал атмосферу» или хотя бы «Я создавал атмосферу», а ограничился лишь констатацией желания создать атмосферу. Во-первых, для разного вида деятельности она различна. Во-вторых, во всем должна соблюдаться мера — слишком уютная атмосфера может привести к застою, к тому, что коллектив будет работать сам на себя, а не на общее дело.
Совет № 4
〈〈 Определите, что считать успехом. Четко объясните сотрудникам, в чем заключается успех и как они должны оценивать свои достижения. Цели должны быть реалистичными. Расписание работы должны составлять исполнители. Постановка нереальных задач нарушает работу организации. 〉〉
Этот пункт чрезвычайно важен. Получив определенное задание, сотрудник должен четко представлять себе, какой результат будет расценен как успешный, а что будет считаться неудачей. Не должно возникать вопроса: «А как оценит полученный результат начальник?»
Существует миф о том, что постановка сверхзадачи, пусть и недостижимой, стимулирует максимальную отдачу. Это в корне неверно. Постановка нереалистичных целей приводит к неадекватным действиям, непредсказуемым поступкам, такие цели могут вызвать кратковременный энтузиазм, но в долгосрочном плане безусловно вредны. Что же касается постановки конкретных заданий, то они должны быть не просто реалистичными, но реально выполнимыми. Вред от невыполнимых заданий несомненен.
Совет № 5
〈〈 Надо любить людей и уметь с ними общаться. Притвориться здесь будет очень трудно. Вы должны иметь широкие личные контакты внутри вашей организации. И поддерживать взаимоотношения, но необязательно дружить с достаточно большим кругом людей, включая ваших собственных сотрудников. Вы должны поддерживать людей в их стремлении рассказывать вам, что происходит (плохое или хорошее) в компании, давать вам информацию о том, что люди думают о компании и о вашей роли в ее деятельности. 〉〉
Слова «любить людей» в устах Билла Гейтса, на первый взгляд, воспринимаются неестественно, но я уверен, что он написал их искренне.
А вот поддержка стремления людей рассказывать, что происходит в компании и что люди думают о ней, является далеко не бесспорной и может привести к поощрению стукачества, что едва ли будет содействовать созданию атмосферы. Здесь следует быть очень осторожным. Найти «золотую середину» можно, только обладая исключительным чувством такта.
Совет № 6
〈〈 Учите сотрудников выполнять работу лучше, чем это делаете вы сами. Передавайте им свой опыт. Это заманчивая цель, но ее выполнение может показаться губительным для менеджера, который обеспокоен тем, что он сам готовит себе замену. 〉〉
Мне кажется, что скорее надо не учить сотрудника выполнять работу лучше, чем это делаешь ты сам, а создать условия, при которых он может научиться этому. Что же касается обеспокоенности менеджера тем, что он сам готовит себе замену, то в России эта проблема стоит особенно остро в отношении женщин, для которых отправка на пенсию в 55 лет (возраст, в котором женщина часто достигает расцвета творческих сил) может стать подлинной трагедией.
Совет № 7
〈〈 Укрепляйте высокий дух в коллективе. Поддерживайте в сотрудниках чувство значимости их работы. Каждый должен разделять долю успеха и оставаться довольным. 〉〉
—
Этот совет кажется несколько декларативным. Для его реализации необходимо проведение последовательной политики, создание высокой корпоративной культуры. Чтобы сотрудники «разделяли долю успеха» не на словах, а на деле, Билл Гейтс стимулировал работу не высокой зарплатой, а тем, что его сотрудники становились акционерами компании, и каждый успех, следствием которого являлось повышение курса акций, автоматически приводил к увеличению благосостояния ее сотрудников.
Совет № 8
〈〈 Беритесь сами за исполнение проектов. Время от времени доказывайте, что вы можете справляться с не самыми привлекательными задачами, и используйте такой пример, чтобы показать, как ваши сотрудники должны преодолевать трудности. 〉〉
Этот совет очень важен. Для того чтобы ему следовать, необходимо обладать высокой профессиональной компетентностью. Сам Билл Гейтс этим качеством, безусловно, обладает. Вот что говорит Брэд Сильверберг, один из команды разработчиков Windows: «Он способен задать правильный вопрос. Он будет знать какую-нибудь очень тонкую подробность в программе, а ты будешь удивляться, откуда же он мог это знать».
Совет № 9
〈〈 Не меняйте своих решений. Потратьте время и соберитесь с мыслями, чтобы с первого раза принять твердое решение и не менять его. Пересмотр вопроса подрывает доверие не только к вашим действиям, но и к вашим мотивациям при принятии первоначального решения. Люди терпеть не могут нерешительных руководителей, так что необходима твердость. Однако это не означает, что нужно немедленно принимать решение по любому вопросу, как только он возникает. Не означает это и то, что решение не может быть изменено. 〉〉
Совет кажется разумным, но сформулирован как-то слишком многословно. Создается впечатление, что Билл Гейтс испытывает психологические трудности при принятии решений, особенно когда это касается не стратегических решений, а организационных, которые приходится принимать каждый день. Поэтому кажущийся на первый взгляд гладким путь великого менеджера был сопряжен с постоянным преодолением сомнений в правильности принимаемых решений. И это объясняет, почему в 2000 г. Билл Гейтс передал оперативное управление компанией Стиву Балмеру, переложив на него ответственность за принятие оперативных решений.
Совет № 10
〈〈 Ясно скажите, чьим требованиям люди должны удовлетворять: вашим, вашего босса или кого-то из тех, кто работает с вами. 〉〉
Этот совет является очень важным для руководителей среднего звена в больших компаниях, с необходимостью имеющих многоступенчатую иерархическую структуру. В таких компаниях жесткая вертикальная система подчинения не является эффективной и рядовому сотруднику может давать задания не только непосредственный начальник, но и начальник вышестоящий. Но, для того чтобы процесс шел без сбоев, необходимо определить, на кого в первую очередь работает данный сотрудник. Если он находится в подчинении у вашего босса, то вам не следует требовать от служащего, чтобы он докладывал вам о заданиях, полученных им от босса. Давая сотрудникуоручение, вы должны выяснить, не помешает ли его исполнение работе над заданием, данным боссом. Если же это в первую очередь ваш сотрудник, то в случае, если босс дал ему поручение, он должен сразу же поставить вас об этом в известность.
