Социальный эксперимент в управлении и движение к холакратии.

Социальный эксперимент всегда представлял собой важную опору для совершенствования системы управления
Gerd Altmann / pixabay.com (CC0 1.0)

Социальный эксперимент всегда представлял собой важную опору для совершенствования системы управления. Подход, основанный на результатах тщательно проведённого исследования, может помочь корпорациям в разы увеличить прибыль и опередить конкурента. Сегодня компании выделяют немало времени и средств для выстраивания наиболее оптимальной организационной структуры, поскольку любые её несовершенства могут быть чреваты потерей времени, а в нынешних обстоятельствах оперативное реагирование на изменения ситуации являются необходимыми.


 

Любая компания стремится к повышению производительности труда, научный подход при достижении этой цели способен показать хорошие результаты. Понимание социальных закономерностей становится серьёзным подспорьем для совершенствования системы управления в компаниях. Начало этому было положено Хоторнскими экспериментами, в ходе которых возглавляемая гарвардским социологом Э. Мэйо группа американских учёных пыталась выяснить, как ряд объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) повлияют на производительность труда на телефонном заводе Western Electrics, располагавшемся в пригороде Чикаго.

По итогам эксперимента удалось выяснить, что производительность труда работниц возрастала при любом позитивном изменении условий (улучшении освещённости, длительности перерывов). После получения такого результата организаторы эксперимента стали сокращать освещённость, количество и длительность перерывов, вопреки чему производительность труда всё ещё возрастала. Исследование продолжили в прежнем режиме, и на втором этапе эксперимента производительность труда вернулась на прежний уровень.

Сотрудники компании сами определяют размер зарплаты, а также когда им выходить на работу.

В итоге учёные пришли к выводу , что на положительную динамику повлияли такие социальные факторы, как отношения между сотрудниками и проявленное к ним внимание руководства. Также полученные в ходе исследования данные позволили выявить, так называемый Хоторнский эффект, когда новизна и интерес к эксперименту показывает заведомо искажённо-положительные результаты. Само осознание испытуемыми причастности к научному процессу приводило к тому, что они работали гораздо усерднее. Проведённое в Хоторне исследование повлияло на дальнейшее применение научного подхода в менеджменте, став классическим примером социального эксперимента.

В современном мире, где изменения происходят всё с большей скоростью, компании всё чаще сами становятся площадками для социально-управленческих экспериментов. В 2009 году вышла в свет «Конституция холакратии», написанная Брайаном Робертсом. Её создатель настаивает на том, что всё возрастающее количество информационных потоков, получаемых человеком требует новой организационной структуры. Людям следует учиться управлять самостоятельно. Холакратия призвана достичь этой цели. Её характеристики сводятся к следующим:

– вместо должностей вводятся роли, которые определяют, чем будет заниматься сотрудник;

– ведущим принципом является разделение обязанностей, а не их делегирование;

– гибкая, меняющаяся структура компании;

– все сотрудники, начиная от высшего менеджмента, и заканчивая обслуживающим персоналом, должны следовать единым правилам, предписанным конституцией.

Офис Zappos
Офис Zappos. TopRank Marketing / flickr.com (CC BY 2.0)

Принципы холакратии практически в первозданном виде попыталась освоить Zappos. Глава компании Тони Шей решил внедрить новую систему, заменив иерархическую организацию плоской. Со временем менеджерских позиций не останется вовсе.

Конечно, не все работники компании поддержали эту идею. 210 сотрудников, что составило 14% от всего штата, не были убеждены в целесообразности подобных нововведений и ушли. На сегодняшний день компания насчитывает 1 500 работников и 400 кругов, в которые они объединяются для работы над проектами. Среди них есть сотрудники НАН, принимающие решения, но их оспорить может практически каждый, финального слова нет даже у главы компании.

Также существует и ряд других примеров компаний, которые решили пойти на эксперимент. Компания Pixar, в отличие от большинства голливудских студий, принимающих для каждого проекта новых сотрудников, имеет постоянную команду. Основной принцип работы – открытость на любом из этапов работы над мультфильмом, когда сотрудники могут делиться идеями, незавершёнными работами и набросками. В управлении Pixar нет микроменеджмента, объединённые в команды сотрудники могут развивать идею самостоятельно без излишнего консультирования с начальством.

Не менее показательным примером является опыт бразильца Рикардо Семлера, возглавляющего Semco Group. Его можно отнести к сторонникам «корпоративной демократии», принципы которой он последовательно отстаивает и применяет в своей компании. Находящийся в пригороде Сан-Паулу завод по производству нефтяных насосов отличается от остальных, и не только потому что его стены выкрашены в цвета радуги, к слову, такое решение было принято работниками самостоятельно.

Jason Pratt / flickr.com
Атриум Pixar Studio. Jason Pratt / flickr.com (CC BY 2.0)

 

Сотрудники компании сами определяют размер зарплаты, а также когда им выходить на работу, на территории завода развешены гамаки, чтобы можно было отдохнуть в обеденный перерыв. Корпоративные ценности отсутствуют, а все правила содержатся в «Инструкции по выживанию», которая представлена в виде комикса.

Когда компания начинает разрастаться и её штат достигает 150 человек, она начинает испытывать затруднения, а в таких пределах люди могут прекрасно самоорганизоваться и проявлять себя.

Сотрудники самостоятельно выбирают менеджеров, принимают решения по основным изменениям в её деятельности и Рикардо Семлер, как и все остальные работники, имеет только один голос. Сам же Р. Семлер убеждён, что такая организация компании, помогает ей выжить в сложные времена, особенно в условиях политической борьбы и нестабильной бразильской экономики.

Другая компания – W. L. GORE & Associates, производящая товары на основе политетрафторэтилена, также отказалась от иерархии и постоянных должностей. Она была довольно интересно описана Малкольмом Гладуэллом в книге «Переломный момент»: ведущей работу «как объединение малых начинающих предпринимателей». В W.L. Gore and Associates 9000 сотрудников, которые организуют небольшие группы по 8-12 человек для работы над проектом, где лидером может стать любой сотрудник.

Если у кого-то появляется идея, то её обладатель самостоятельно убеждает других принять участие в её реализации и, тем самым формирует будущую команду. Все работники компании конкурируют между собой за право присоединиться к интересующему их проекту. Каждый сотрудник несёт ответственность перед остальными членами группы, которые решают, будет ли он подключён к группе и какую зарплату получит.

Такая организация была придумана ещё в 1958 году создателем W. L. GORE & Associates Биллом Гором, проверена временем, и по сей день доказывает свою целесообразность. Он пришёл к выводу , что, когда компания начинает разрастаться и её штат достигает 150 человек, она начинает испытывать затруднения, а в таких пределах люди могут прекрасно самоорганизоваться и проявлять себя. Компания по сей день остаётся прибыльной и успешно развивается.

За последние десятилетия мир серьёзно изменился, превратившись в мир высоких скоростей, и потребовал того же самого от менеджмента. Современные компании всё больше внимания уделяют новым методам, научному подходу, опыту своих коллег в усовершенствовании системы управления, поскольку время требует не только инновационных технологий производства и IT-сектора, но и новых методик, и подходов к развитию человеческого капитала. Поэтому значимость социальных экспериментов не просто сохраняется, но и превращается в необходимость для отлаженной работы в условиях множественных потрясений.

 

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Войти с помощью